Бизнес-тренеры утверждают – сила преобразований должна исходить из самой компании

Зачастую мы долгое время бьемся над решением какой-либо проблемы и не можем найти ее решения, а какой-либо свежий взгляд помогает найти нужный путь. Примерно такими помощниками извне для бизнеса и являются бизнес-консультанты. По мнению Марины Новоточиной, независимого бизнес-тренера и консультанта по управлению и организационному развитию, казахстанские предприниматели довольно остро нуждаются в профессиональном консультировании, но не всегда осознают это. О развитии рынка управленческого консалтинга в целом в интервью «Капитал.kz» рассказала Марина Новоточина.
 

– В чем заключается управленческий консалтинг? В чем его польза для бизнеса?

– На этот вопрос существует множество ответов. Милан Кубра, например, считает, что управленческий консалтинг – это метод совершенствования практики управления. Но мне ближе определение, что управленческий консалтинг – это структурирование неопределенности. Так как с его помощью можно увидеть реальные проблемы компании, предложить пути их решения и помочь внедрить эти решения. В данном процессе меняется и содержание оказываемой услуги. Иногда консультанты по управлению только диагностируют проблему, дают обратную связь, и компания справляется с решением сама. Иногда, найдя проблему, консультант предлагает и пути ее решения, это могут быть тренинги, различные формы групповой работы, стратегические сессии и др. Часто консультанты участвуют во внедрении этих решений, оказывая консультационную поддержку на протяжении всего проекта.

В общем, фирму можно сравнить с живым организмом, а консультанта с врачом. Когда в организме фирмы что-то не так, руководитель это чувствует, но не всегда может точно сказать, что именно, тогда он обращается к профессиональному консультанту. Причем, консультант в сфере управления – это терапевт, а не врач узкой специализации. Он должен понять, что беспокоит организацию. В результате своей деятельности он может провести «лечение» сам или порекомендовать обратиться к узкому специалисту, в случае обнаружения проблем в какой-то другой области.

– Насколько данная услуга распространена и востребована в Казахстане?

– Если раньше, еще лет 10 назад люди, узнав, что я занимаюсь управленческим консультированием, задавали вопрос: «А что это такое?», то сейчас ситуация несколько улучшается. Хотя в настоящее время в Казахстане в большей степени развито экспертное консультирование, которое заключается в помощи клиенту по какому-либо заранее заданному специальному вопросу.

На сегодняшний день в нашей республике велика потребность профессионального управленческого консультирования, но компании не всегда отдают себе в этом отчет. На мой взгляд, это связано с тем, что казахстанский бизнес в данный момент проходит стадию роста, если пользоваться системой, разработанной гуру менеджмента Ицхаком Адизесом. Он определяет развитие организации как процесс, состоящий из нескольких стадий развития организации в соответствии с периодами человеческой жизни: младенчество, детство, подростковый период, юность, расцвет, зрелость и т.д. У казахстанских компаний среднего бизнеса, работающих в разных отраслях, а именно они являются основной целевой аудиторией управленческого консалтинга и моими основными клиентами, подростковый период уже прошел, и они вступили в эпоху юности. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, бурным ростом, увеличением объема производства, резким ростом количества персонала, приходом в управление компанией новых профессиональных менеджеров. Наряду с ростом снижается управляемость компании, требуется много усилий, чтобы поддерживать хотя бы относительный порядок. В это время компания нуждается в систематизации всех сфер ее деятельности, появлении систем учета, оценки и стимулирования персонала, изменении организационной структуры. И все это требует помощи извне, которую дает управленческое консультирование. Управленческий консалтинг – это возможность посмотреть на компанию независимым взглядом, находясь не внутри ее. В данном случае работает известное правило: для того чтобы оценить систему, на нее необходимо посмотреть извне.

Как я уже говорила ранее, основными клиентами таких услуг как управленческий консалтинг являются представители среднего казахстанского бизнеса. Это связано с тем, что крупный бизнес уже давно работает в рамках собственной определенной системы, он стабилен, процедуры прописаны, бизнес-процессы отлажены, и поэтому он в меньшей степени нуждается в профессиональной помощи со стороны бизнес-консультантов. Тогда как малый бизнес проходит стадию становления, и ему необходимы другого рода консультации, в основном связанные с открытием бизнеса и налаживанием системы продаж, так же зачастую у руководителей малого бизнеса не хватает средств на оплату услуг внешних консультантов.

– Насколько в Казахстане распространены именно профессиональные услуги управленческого консалтинга?

– Я могу привести мнение российских коллег о том, что на территории СНГ сейчас работает не более 300 профессиональных консультантов по управлению и организационному развитию. Такое положение связано в большей степени с тем, что профессиональное образование в данном виде бизнес-услуг появилось на территории постсоветского пространства относительно недавно и представлено одной Школой консультантов по управлению в АНХ при президенте РФ. На базе Школы работает НИСКУ (Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению), который занимается профессиональной сертификацией консультантов по управлению на основе Амстердамского стандарта.

– Повлиял ли мировой финансовый кризис на востребованность таких услуг?

– Исходя из моей практики, глобальный кризис незначительно отразился на востребованности управленческого консалтинга, так как необходимость в подобных услугах, на мой взгляд, в большей степени определяется степенью зрелости компании.

– Какова средняя цена бизнес-консультирования?

– Этот вопрос довольно широк. Однозначно можно заявить, что цены на услуги управленческого консалтинга сопоставимы с ценами на финансовый аудит, но финансовый аудит – это проверка компании на основе анализа финансовых документов, тогда как управленческий консалтинг связан с работой с людьми: проведение большого количества интервью, анкетирование и др., то есть подразумевает более глубокое погружение в работу компании, ее проблемы и нужды.

Оплата услуг бизнес-консультанта оценивается в соответствии с объемом работ и уровнем квалификации специалиста. Существует две схемы расчета стоимости консалтинговых услуг. Первое, если консультирование не носит глобального характера и может быть измерено в количестве консультационных часов, то рассчитывается почасовая оплата на основе стоимости одного часа специалиста. В зависимости от степени сложности проблемы и квалификации консультанта это может быть от $100 и выше за час работы.

Второй способ оплаты услуг бизнес-консультанта производится в тех случаях, когда планируется крупный проект. К примеру, реструктуризация компании. Тогда определяется степень сложности содержания проекта, то, сколько консультантов его будут вести, и лишь тогда рассчитывается цена стоимости всего проекта в целом.

– В чем состоит специфика управленческого консалтинга в Казахстане?

– Многие наработки, которые есть на Западе, совершенно неприменимы в РК. Особенно это распространяется на сферу управления персоналом.

Работа бизнес-консультанта в нашей республике зачастую основывается на доверии к консультанту и вере в его надежность и профессионализм. Здесь уместно сравнение с доктором и пациентом. Мы охотнее отдаем свой организм во власть человека, которому доверяем. Так и в бизнесе, одним из главных факторов в работе бизнес-консультанта является способность установить доверительные отношения с клиентом и, разумеется, непременное условие работы консультанта – строгое соблюдение конфиденциальности.

– С какими проблемами чаще всего обращаются казахстанские бизнесмены?

– Данный вопрос я бы разделила на два: для чего обычно обращаются и для чего следует обращаться. Часто казахстанские предприниматели обращаются с просьбой провести какой-либо бизнес-тренинг, в основном для управленческого персонала. Они чувствуют наличие проблемы и считают тренинг методом ее решения. Иногда это действительно так. И в таком случае с руководителями компании мы детально определяем тему, структуру тренинга и состав участников, чтобы «заточить» его на решение поставленной задачи. Но чаще всего большинство необходимых бизнес-решений связаны с нетренинговыми формами работы.

Обращение к консультантам вызвано разными причинами. Когда компания заходит в тупик в своей работе и не видит дальнейших путей развития, или, когда что-то мешает нормальному функционированию компании, частая причина – человеческий фактор, поэтому много обращений связано с управлением персоналом компании.

Другими словами, запрос на консалтинговые услуги обычно связан с необходимостью либо упорядочивания, либо развития. В первом случае, это все, что связано с разработкой систем в деятельности организации, например, реструктуризация, создание систем оценки, стимулирования, оптимизация бизнес-процессов, создание системы кадрового учета и т.д. Во втором случае – определение дальнейшей стратегии развития компании, диагностика и изменение ее организационной культуры, разработка кадровой и других политик. В любом случае процесс консультирования начинается с диагностики, результаты которой ложатся в основу будущих изменений в компании.

– Работа управленческого консалтинга в большой степени затрагивает работу сотрудников компании заказчиков, которые с некоторой опаской относятся к работе бизнес-консультантов, так как именно от них может зависеть их дальнейшее профессиональное будущее. Как Вы решаете данную сложность?

– Безусловно, в работе бизнес-консультанта очень много зависит от личности самого консультанта. В своей практике я пользуюсь принципом «не навреди!». Ведь главное – сохранить уже существующую базу компании и помочь ей в дальнейшем развитии, а не перестраивать ее заново. Бизнес-консультант – это только помощник компании и руководителя, тот «посох», на который он может опереться. Сила преобразований исходит из самой компании. Для того чтобы персонал фирмы, в которой я работаю, был союзником изменений, необходимо как можно тщательнее проинформировать их о целях и задачах работы консультанта в их компании, а главное, о том, каковы будут результаты работы и какие управленческие решения будут приниматься по завершении работы. Помимо этого, в своей работе я использую методы коучинга, проведения индивидуальных интервью. Перед тем как приступить к своей непосредственной работе, для того, чтобы разобраться в ситуации, я провожу беседы «с глазу на глаз» не только с руководителем компании, но и со многими сотрудниками, руководителями подразделений, «старожилами», неформальными лидерами и др. Это называется диагональный срез в проведении интервью.

 За все время моей работы в управленческом консалтинге ни один сотрудник не был уволен, если бы это случилось, я бы посчитала данный факт свидетельством моей профессиональной непригодности. Разумеется, я могу порекомендовать руководителям развивать данного сотрудника или показать, где данный сотрудник был бы наиболее эффективен. А главное, в процессе консалтингового проекта задействовано большое количество персонала компании, сотрудники разных уровней под моим руководством сами разрабатывают системы, о которых я говорила выше, это и является гарантией принятия нового порядка и упрощает его внедрение.

При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.