Корпоративное управление – один из тех аспектов менеджмента, который при грамотном подходе может вывести эффективность деятельности предприятия на совершенно новый уровень. Так, компания «Казахтелеком» в рамках реализации корпоративной стратегии управления человеческими активами запустила интранет-портал, позволяющий повысить управляемость компанией за счет организации эффективной обратной связи с персоналом. Об основных инструментах корпоративного управления, которые успешно применяет крупнейший оператор связи Казахстана, в интервью «Капитал.kz» рассказал Батыр Маханбетажиев, главный директор по стратегическому управлению АО «Казахтелеком».

– Какие задачи призван решать открытый недавно корпоративный интранет-портал?

– Идея создания внутрикорпоративного портала возникла давно, и для нас она глубоко символична. Мы соединяем людей посредством связи, мы должны объединяться сами. Прежде всего, портал должен стать одним из главных информационных источников для сотрудников «Казахтелекома», мощным средством для неформального общения, аккумулировать предложения и идеи работников по всем вопросам деятельности компании.

– По итогам работы за первый месяц можно ли уже говорить о его эффективности?

– Конечно, один месяц – срок небольшой, но, тем не менее, уже сейчас мы наблюдаем активный и неподдельный интерес работников к порталу. Идет живой обмен информацией, мнениями. Сотрудники начинают «видеть» и узнавать своих коллег в такой многотысячной компании как «Казахтелеком». Например, у технарей и инженеров уже идет обсуждение нормативных технических документов. У нас уже формируются свои «звезды» форума.

– По Вашему мнению, по истечении какого времени портал можно будет назвать атрибутом корпоративной культуры компании? Как Вы оцениваете его потенциал развития?

– Учитывая масштабы компании и стремление вовлечь в процесс внутрикорпоративного общения каждого сотрудника, думаю, нужно как минимум полгода. Признавая огромный потенциал работников АО «Казахтелеком», их талант, креативность, думаю, что перспектива развития портала у нас очень большая.

– Какие внутренние коммуникации и бизнес-процессы теперь осуществляются через портал?

– Прежде всего, мы говорим о внутреннем брендинге, четырех «К» – построение коммуникаций, командообразования, корпоративной работы, культуры и клиентоориентированности. Это внутренние и внешние новости, объявления, поздравления, праздники, анонсирование важных для компании событий, возможность неформального общения работников на форумах, опросы, возможность узнать друг друга в лицо, обмениваться мнениями и рабочей информацией, пожеланиями, online-общение с руководителями компании. Все это позволяет формировать «корпоративный дух», развивать корпоративную культуру и традиции, налаживать контакты руководства с сотрудниками. Ведь дружный и сплоченный коллектив способен претворить в жизнь самые амбициозные бизнес-проекты.

– Можно ли назвать интранет-портал в большей мере инструментом управления персоналом или HR-решением?

– В данном случае, наверное, надо определить для себя точно, что понимать под HR-решением. Например, в IT мы говорим о решениях с точки зрения их пользы и удобства для пользователя. Соответственно такие решения несут в себе воплощение в реальность каких-либо целей и задач. Теперь о решениях в HR. Говорить о принципиальной разнице между инструментом и решением не так важно, потому что в любом случае их направленность на управление интеллектуальным потенциалом работников очевидна. А это уже задачи другого, управленческого уровня, что и является первоочередной целью нашего портала. То есть мы хотим сказать, что хороший инструмент, хорошие технологии управления выходят за рамки узкой направленности. Наш портал – не просто HR-решение, мы рассчитываем, что он будет помогать оптимизировать бизнес-процессы.

– Общеизвестно, что любые новшества на первоначальном этапе воспринимаются настороженно, даже призванные облегчить и оптимизировать внутренние процессы взаимодействия людей в компании. Как проходит адаптационный период, как нововведение было воспринято сотрудниками компании?

– Любое новшество или изменение, как принято сейчас говорить, проходит у каждого из нас процесс принятия. Эта знаменитая модель была впервые продемонстрирована на теоретическом уровне известным американским психологом Элизабет Кюблер-Росс. Думаю, сейчас коллектив находится в стадии понимания и принятия портала. А дальше у нас – только движение вперед.

– Каковы в целом приоритеты корпоративной стратегии управления человеческими ресурсами в компании АО «Казахтелеком»? Можно ли говорить о том, что они являются не просто формальными, а искренне разделяемы сотрудниками?

– Наша компания прикладывает все усилия для качественных изменений в области управления человеческими активами. Ведь именно они – самые главные. Мы прекрасно понимаем, что для любой компании, а особенно высокотехнологичной, требуется быстро и качественно отвечать на требования времени. Поэтому топ-менеджмент старается максимально информировать коллектив о приоритетах и ориентирах развития. Для нас важно воспринимать сотрудников, в первую очередь, как патриотов компании, поэтому кадровая политика входит в список стратегических приоритетов. В «Казахтелекоме» ежегодно проводится анонимный социологический опрос с целью оценки удовлетворенности персонала. Уже четвертый год мы анализируем «температуру» психологического климата. Для нас это одна из прекрасных возможностей оценивать эффективность политики управления человеческими активами.

– Каковы, по Вашему мнению, инструменты эффективного корпоративного управления?

– Начну с того, что корпоративное управление АО «Казахтелеком» – это не только эффективная организация деятельности совета директоров, качественно выстроенная система взаимоотношений с акционерами и соблюдение их прав… Это интегрированный подход к построению основ и механизмов, с помощью которых осуществляется управление компанией. К ним относятся стратегическое управление, управление рисками, включая операционные, обеспечение соответствия деятельности компании поставленным целям, законодательству, внутренним процедурам, требованиям заинтересованных сторон. Отмечу, что каждый из этих процессов в АО «Казахтелеком» имеет очень высокую степень зрелости. В рамках стратегического управления, например, у нас разработана информационная система сбалансированных показателей (ИССП или BSС – Balanced Scorecard). Это инструмент для перевода миссии и стратегии компании в исчерпывающий набор показателей и оперативных целей. Он представляет собой основу для системы стратегического управления. Концепция системы сбалансированных показателей основана на том, что измеряться должны все показатели – как финансовые, так и нефинансовые. Например, такие, как отношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала и т.п. Тогда вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы равняются на стратегию. Сбалансированная система показателей, доведенная до персонала компании, понятая им и ставшая для него руководством к действию, создает возможность для быстрого и эффективного воплощения стратегии. ССП постоянно развивается в ходе переосмысления целей и стратегии компании.

Основу процесса стратегического планирования составляет долгосрочная Стратегия развития Группы компаний АО «Казахтелеком» на 2008-2017 годы. Ее целевые ориентиры определяются в конкретные KPI для топ-менеджеров компании, которые, в свою очередь, декомпозируются ниже по уровням управления. Все показатели нашли отражение в интегрированной системе сбалансированных показателей. Для нас внедрение ИС СП позволило сделать прозрачной деятельность всех структурных подразделений в фокусе реализации поставленных стратегических целей. Менеджмент компании имеет возможность оперативно оценивать эффективность деятельности основных структурных и функциональных блоков и подразделений, а также имеет информационную поддержку для быстрой оценки ситуации с фокусом на отдельных проблемах и причинах их возникновения. Уже сейчас ИС СП дает возможность оперативно получать концентрированные результаты анализа бизнеса посредством сопоставления плановых и фактических показателей и анализа динамики последних. Посредством ИС СП мы создали основу для внедрения принципов управления по целям (Management by Objectives), что, по нашему мнению, обеспечит рост материальной заинтересованности менеджеров и сотрудников компании в достижении целей, поставленных стратегическими документами АО «Казахтелеком».

Понимание того, что управление рисками – это весьма существенная часть стратегического управления, которая позволяет успешно генерировать конкурентные преимущества и повышать операционную эффективность компании, стало основной предпосылкой внедрения в АО «Казахтелеком» в 2008 году корпоративной системы управления рисками (КСУР). Эффективное управление рисками способствует повышению эффективности и прибыльности компании, ее конкурентоспособности и рыночной стоимости, а также обеспечивает стабильность деятельности. Работа в условиях конкуренции требует от нас ведения постоянного анализа возможных рисков, которые могут негативно повлиять на стоимость и репутацию компании. Управление рисками в АО «Казахтелеком» представляет собой динамический процесс, который построен на их своевременной идентификации и принятии мер по управлению ими, что позволяет максимально минимизировать наступление негативных последствий. Если говорить более детально, то эта система позволяет выявлять риски, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности компании, и разрабатывать эффективную систему мероприятий по их минимизации, обеспечивать проведение регулярной комплексной работы по управлению рисками, четко разграничив ответственность за наступление рисковых событий между различными направлениями деятельности и уровнями управления, улучшать показатели эффективности деятельности, обеспечив снижение возможных рисковых потерь и оптимизацию затрат на все мероприятия, направленные на минимизацию рисков, повышать эффективность системы управления за счет использования дополнительных критериев для принятия управленческих решений, увеличивать уровень доверия к менеджменту со стороны акционеров, инвесторов, контрагентов АО «Казахтелеком», обеспечивать рост капитализации, повышать ее кредитные, инвестиционные и корпоративные рейтинги, а также рейтинг корпоративного управления.

Резюмируя все вышесказанное, можно отметить, что «Казахтелеком» рассматривает корпоративное управление как один из методов, влияющих на повышение эффективности деятельности, укрепление своей репутации и снижение затрат при привлечении капитала. Компания рассматривает надлежащую систему корпоративного управления как свой вклад в обеспечение верховенства закона Республики Казахстан и фактор, определяющий его место в современной экономике и обществе в целом.

При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.