Отсутствие профессионального роста для амбициозных сотрудников – сильный демотиватор

Низкий показатель продвижения сотрудников по карьерной лестнице в кризисное время был вызван сокращением затрат на персонал как в российских, так и в казахстанских компаниях. Что касается долгосрочной перспективы, то отсутствие карьерного роста может негативно сказаться на мотивации ключевых сотрудников компании.

К примеру, по результатам исследования КПМГ «Бенчмаркинг системы управления персоналом», в 2009 году лишь 4,49% сотрудников крупнейших российских компаний получили повышение по службе. Об этом пишет издание «Ведомости». В исследовании КПМГ приняла участие 41 компания, в том числе банк «Русский стандарт», ИК «Велес капитал», «Вимм-билль-данн», «Капитал страхование». В первой половине 2009 года новыми должностями могли похвастать не более 1,5% сотрудников. Самый низкий показатель продвижения по службе за год был на производстве (1,3%), самый высокий – в банковском секторе (8,3%).

Виталий Терентьев, генеральный директор информационного JOB-портала HeadHunter.COM.KZ, считает, что отсутствие четких перспектив карьерного роста в сознании сотрудников вряд ли можно назвать хорошим мотиватором, а в случае с ключевыми фигурами – это может иметь существенное влияние на бизнес компании в целом. «Эффективный руководитель, даже в условиях дефицита бюджета, сделает выбор в пользу 20% сотрудников, приносящих 80% прибыли компании, позаботившись о должной нематериальной мотивации, которая крайне важна в условиях сокращения затрат на персонал», – говорит он.

По мнению Салтанат Абильтаевой, генерального директора агентства Optimum Consulting Services, в былые времена ситуация не позволяла руководству компаний планировать прорывные проекты, осторожность и осмотрительность на какое-то время стали доминирующим трендом. «Надо отметить, что с ключевым персоналом компании не расстаются даже в кризис. Но речи о продвижении в большинстве случаев не было. Я думаю, что сотрудники, наемные менеджеры хорошо понимали ситуацию. Но если говорить о долгосрочной перспективе, то, безусловно, отсутствие возможности профессионального роста для честолюбивых, амбициозных менеджеров – очень сильный демотиватор. Ведь у такой категории персонала ведущие мотиваторы – возможность профессионального развития, самореализации, повышение статуса. Думаю, что мыслящие руководители и собственники бизнеса держат руку на пульсе и отслеживают настроения и стимулы такого персонала. Ну, а те, кто не считает нужным мотивировать ключевой персонал, кормят конкурентов», – отмечает она.

Несмотря на кризисный период, ряд компаний продолжали уверенно расти. Разумные собственники старались удерживать ключевых сотрудников не всегда или не только материальным вознаграждением, думая как раз о будущем и перспективе развития бизнеса. Ирина Технеряднева, руководитель практики консалтинговой компании Tenir-Project, уверена, что компании и собственники избавлялись, в первую очередь, от низко квалифицированных специалистов и сотрудников, не приносящих дополнительную ценность для бизнеса. «Да, значительно сократились размеры бонусов и премиальных, но для ключевых сотрудников появились новые возможности – развитие новых направлений – это дополнительный потенциал для профессионального роста и для повышения благосостояния в будущем. Тем более что условия участия в развитии новых направлений и реализации проектов зачастую стали более привлекательными для наемных менеджеров и исполнителей», – считает Салтанат Абильтаева.

По ее прогнозам, ситуация с продвижением по карьерной лестнице казахстанцев в 2010 году будет улучшаться. «Сейчас ситуация меняется в лучшую сторону. Думаю, что в 2010 и последующих годах у нас не будет повода переживать за топ-менеджеров и вообще ключевой персонал. Что касается времени, которое необходимо для восхождения по карьерной лестнице от послевузовского стажера до директора компании, то, как показывает мой опыт, в среднем, цикл роста составляет 15 лет. Хотя тут все очень индивидуально и зависит от сотрудника, компании, ее размеров, структуры, оборотов. Один из примеров – это наш клиент, директор сети магазинов одежды. За свои 36 лет эта молодая женщина прошла путь от офис-менеджера до генерального менеджера. Получается, что для этого ей потребовалось ровно 15 лет», – комментирует она. В свою очередь г-жа Технеряднева уверяет, что в среднем, повышение по карьерной лестнице до директора компании может ориентировочно занять 8-12 лет. «Однако на этот показатель влияет значительное количество факторов: отрасль, в которой работает специалист, его базовое образование, размеры компании, пол», – говорит она.

Виталий Терентьев считает, что персонал играет главную роль в обеспечении успешности и конкурентоспособности любой организации. Каждый менеджер по персоналу заинтересован в обеспечении компании квалифицированными и перспективными сотрудниками. По его мнению, сильных специалистов можно привлечь со стороны, и в этом есть свои плюсы: они могут привнести ценный опыт, новые технологии и методы работы, контакты и связи. Но есть и минусы: такие сотрудники, как правило, могут достаточно дорого стоить, и есть вероятность того, что готовый специалист может не вписаться в нормы принятой корпоративной культуры. «Поэтому ряд казахстанских работодателей принимают решение о том, что гораздо выгоднее самостоятельно растить ценные кадры внутри компании, так как в этом случае организация приобретает лояльных, мотивированных и адаптированных под требования компании сотрудников. Специалисты, в свою очередь, получают возможность профессионально развиваться, удовлетворяя карьерные и финансовые потребности. Впоследствии с помощью своего руководителя работник составляет и постепенно реализует индивидуальный план развития. В процессе сотрудники проходят дополнительное обучение как внутри компании, так и на специализированных курсах. Но в целом приоритет отдается не столько традиционным занятиям, сколько приобретению знаний от наставников и коллег», – объясняет г-н Терентьев.

Иностранные компании разрабатывают и внедряют специальную программу Jump, нацеленную на обучение, повышение квалификации и стажировку агентов в смежных подразделениях. К примеру, в компании Teleperfomance Russia в 2008 году 28% сотрудников получили новую должность или повысили собственную профессиональную категорию, в 2009 году этот показатель достиг уже 45%, а за первые пять месяцев 2010 года составил 37%, пишут «Ведомости». Салтанат Абильтаева знает о программах, которые внедряют в нашей стране крупные иностранные компании: тесно сотрудничая с ведущими вузами, они приглашают на стажировку выпускников. «Примерный срок стажировки – от 1 года до полутора лет. За это время стажеры успевают поработать в нескольких департаментах – финансовом, маркетинговом, департаменте продаж и логистики. По завершении программы самым достойным предлагается работа, причем именно в том департаменте, где они себя лучше всего зарекомендовали», – говорит она.

При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.